如何做总结和计划

一、如何做总结

1.每一次写总结的时候首先要呈现当初的计划，例如在做一季度总结时就要将一季度计划再次呈现出来。以现实情况来看一季度是没有计划的，现在以二季度总结为例，做二季度总结的时候首先要呈现二季度的计划情况，二季度实际总结的结果就等于计划加调整，或者说计划加实际，或者是计划加计划外就等于总结。在这个过程中间我们通过呈现计划，找到实际和计划的差异，如果差异过大，那么要么是计划本身有问题，要么是管理层有问题。经过反复比对，首先可以提升计划能力，第二个可以寻找现实跟计划之间的差异。所以总结是呈现计划，寻找实际情况跟计划之间的差异。无论是业绩指标还是重点工作任务都要做这样一种比对。

二、总结要体现什么

一个总结应该体现三段论：1.呈现结果，总结做的比较好的经验；2.寻找实践计划过程中存在的问题；3.提出下一步努力的方向。通过呈现结果比对和计划的差异，要梳理出一季度做得好的、做的不好的心得体会以及下个季度应该怎么做，这样的一种梳理，对下一个季度的计划是有指引的，下一步的努力方向也一定要在下一个季度计划中呈现出来。其实总结就是一个“1+3”的模式，“1”就是拿现在的东西和计划去比对，“3”就是总结出做的好的经验并继续延续，找出呈现的差距，然后确定努力方向。基于这样一种说法仅仅画表是不够的，应该要用表格加上适当的文字描述。

三、如何做计划

任何一个部门梳理计划的时候，要思考一个问题，这个计划的出处在哪里在运筹计划的时候，这个计划的出处是什么

1.要考虑部门的职能特征，也就是说本部门管的事的特征即部门工作上的内容在时间上的分布规律。计划就是时间和空间，第一要素是时间，做的事可以有空间，人也可以有空间、时间，计划就是这个部门的人和事在下一个季度的分布规律，也就是这个部门人和事在时间上的分布。

2.要去研究和识别最近一段时间公司的工作重点或者核心工作是，特别是和自己有关的重点工作。

3.要识别别的部门需要你部门的配合是什么，以及别的部门怎么配合你本部门。至少要从以上这三个方面考虑计划。基于三点考虑呈现一张表格，呈现出的是可量化的业绩指标，然后用列举法呈现重点工作，计划表格就形成了。然后通过适当的文字描述

将计划表现得更加清楚。最后再围绕计划思路做一点延伸，要提出围绕这个计划的实践所需要的资源配置是什么，重点强调的程序方法是什么，即为计划实现应该做的相应的保障措施。要对计划做一些预判，当遇见计划赶不上变化的这种突发事件的时候，该如何应对，可以实施哪些保障措施。那么这里传统说法叫保障措施，或者叫绩效求助、团队求助、绩效互助。这样就呈现一个计划，这个计划分成两个部分，可量化的东西和非量化的东西。可量化的用业绩指标，非量化的采取列表法，把事情列出来，最后是实现本计划的保障措施是什么，这样一个完整的计划就出来了。

四、如何统筹全局

单一部门的总结和计划写好了，那么站在公司的角度来看，如何做好全公司的总结和计划这件事。全公司的总结和计划是由总经办来统筹，在二季度，如果总经办在抓全局的总结和计划感到吃力的话，可以先聚焦于四大部门：营销部、计划经营部、总经办以及人力资源部。因为营销是重中之重，计划是枢纽，是整个公司统筹运作能力包括对生产的运作能力的表现，总经办和人力资源抓的是综合管理，这种管理对应于经营的匹配关系。这四个部门目前的能量级不足以统筹全局，所以要重点抓这四个部门。当我们对全盘的总结和计划控制不住的时候，能量不足以驾驭如此多的部门的时候，就先驾驭这四个部门。单一部门总结和计划讲清楚了，整个公司计划和总结由总经办统筹先抓四个部门，今后再把所有部门带起来。

另外计划在编制过程中间至少要开两个会：

1.所有相关部门的总结会议以及在这个会议上提出的前面所讲的如何做计划的三个方面，在这个会议上可以解决总结问题，解决公司重点工作问题，解决公司各部门配合问题。之后就可以写计划，这个计划通过总经办主导，通过主管领导的确认，通过总经办的审核。

2.计划发布会，总经办在会前以及把公司各部门计划整合到一起，通过会议形式确认，在会上形成决议，交给老总签字，然后发下去。

单一部门总结计划怎么写，全局总结计划怎么写，最后确认通过至少开两个会，确认和发布，通过这种思路来操纵总结和计划。季度和季度的转换是这样，月度和月度的转换也是这样。这样各部门的总结和计划以及整个公司的总结和计划都可以完成了。